麦肯锡团队的头脑风暴
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当前管理科学关注的重要内容就是团队决策。团队决策的意义重大，它代表了高效率，可行性强，对大幅度提升企业运作效率，提高企业管理和发展水平帮助很大。头脑风暴法的创始人是奥斯本，他的这一理念旨在激发创新思维和创造性决策的思维方法，在企业管理中广泛运用后，产生了很多设想，这些设想充满了创造性，激活了企业发展的动力。但实践证明，头脑风暴的假设并没有在实际操作中得到验证，对于决策的高效性和创新性，头脑风暴还不能提供稳定的保证，这就暴露出了它的一些不足之处。当然，所谓与时俱进，头脑风暴也要不断发展和创新思路，这是现代管理科学发展的需要，所以我们要研究头脑风暴在团队决策中的得失，它的成功之处，还有什么需要改进和完善的地方，经过这样的研究，我们就能走出困境，提出更好的决策方案。
传统决策会议有个弊端就是效率低下，尤其是缺乏创新思维，针对这种状况，亚历克斯·奥斯本提出了“头脑风暴”这一理念。头脑风暴本来是针对精神病患者而言，指病人在短时间内大脑出现的荒谬的想法。奥斯本借用了这个概念，以群体讨论的方式，让参与者们得到尊重和自我实现的满足，这样就能对人产生激励，调动他们的积极性和创造性。在这样的激励下产生新思维新观点新方法，而不是拘泥于常规。团队的凝聚力和创造力也因此得到提升。
团队组建完毕，初步的研究也已完成，接下来便是实际工作的展开。战略咨询的必要工具就是头脑风暴，客户要买的东西就是它。头脑风暴的核心内容是什么？两个字：“创新”。你的团队组建了，大家都有很多预想，很多方案，但当前对你来说最紧要的也最重要的是根据实际情况，找出新的思路和新的方法。
博学和智慧是许多现代企业经理的共同特点，麦肯锡的智慧更在于与客户的沟通，他们善于倾听客户的意见，但并不因此违背公司的理念，这在双方意见不一致时，是客户所希望看到的，所以也迎合了客户的心态。麦肯锡的思路是新颖的，它不局限于本公司的模式。当客户的需求无法得到解决时，麦肯锡的做法就是进行一次头脑风暴—准备一间会议室，摆上一张桌子，几把椅子，预备好纸笔和一块白板。
头脑风暴会对于麦肯锡来说是件很严肃的事情，作为麦肯锡的顾问，会前都要做好必要的准备，从PD网和图书馆查得的资料都要被认真阅读。大家在一起对基本研究之上的“事实材料”做分类。而项目经理和主管，以及更高级的咨询顾问，则要提出团队随后做破坏性检验的最初假设。
麦肯锡对头脑风暴是极其投入和负责的，绝不是应付差事。对于每次会议，他们都要拿出至少两个小时的时间。不仅如此，当白天还没有形成解决方案时，会议会一直持续到夜间，饿了，就叫外卖，中国菜或日本餐会给大家补充能量，餐后继续研究。在麦肯锡的美国办公室里，就留有提供外卖的餐馆的菜谱。可见，麦肯锡为头脑风暴做了如此周密的准备。
魔方是个启发智慧的玩具，头脑风暴就像魔方一样，它的每一个面，就是一个事实，而你的每一次转动，都会有惊喜发现，都会得到启发，都会得到答案。
洗牌也很有趣，它非常启发思考，只要你细心观察，就会发现一个简单游戏中的无穷乐趣。比如，当你把排列整齐的一盒牌抛向空中，只见牌在空中散开了，接着零乱地散落在地上，姿态各不相同。当你把每张牌看作一个事实，面对这样的场面不觉得很有趣吗？
好了，言归正传，我们该对麦肯锡头脑风暴展开研究，它的技巧和功效，对我们将是非常有益的。
首先，我们要纠正一些偏见，即认为头脑风暴只停留在空谈层面，没有实际意义。事实远非如此，头脑风暴没有清谈那样的轻松，没有空谈那样的不负责任。做好头脑风暴，要做很多前期艰苦的准备，因此它是严谨、科学和负责任的。在召开头脑风暴会议时，要集思广益，拿出方案，要拿出解决问题的办法。
当你经过研究，厘清思路，整理好所有的材料，接下来就要把你的“整理好的事实”提供给团队其他成员，团队的每个成员都要做好各自的功课。如果你是这个团队的负责人，还要负责召集大家，叮嘱每个成员将各自的材料整理好。事实的整理相对比较容易，要求也不是很高，只要动动脑筋，思考一下什么是重要的，怎样把它表述出来。团队的每个成员对材料都熟悉了，就为下一步方案的制订打下了良好的基础。
团队的事实基础被吸收后，接下来我们该做什么呢？这时麦肯锡的顾问一般会分成两派。第一派主张要熟悉问题和资料的框架，但在会议开始前不必准备答案。另一派则主张应预先有个假设，否则的话，还要四处找主意，这样就会白白浪费很多时间。而我将这两派的做法折中，因为他们都有各自的道理，都讲得通。提出假设很好，如果是作为一个团队的负责人，就更应该预先做好充分的假设，但这仅仅是假设，而不是答案。应该采取这样的态度，即情况可能是这样的，提供给大家来分析这个假设是否成立的。
当然，你也可以提前做些功课，就是让自己的头脑风暴先行一步。这就不仅是提出一个假设的问题，而是应该考虑一下团队可能做出的假设。具体的解决方案应与项目范围相适应。后面你就可以将那些不切实际的假定做删除处理，而对那些具有可行性的各种方案，要给团队以充分的自由发挥的余地。这样做就使你的头脑风暴建立在了现实的基础上，这也再一次告诉我们，了解事实，以事实为基础，这是我们的底线，是最低限度。
当前管理科学关注的重要内容就是团队决策。团队决策的意义重大，它代表了高效率，可行性强，对大幅度提升企业运作效率，提高企业管理和发展水平帮助很大。头脑风暴法的创始人是奥斯本，他的这一理念旨在激发创新思维和创造性决策的思维方法，在企业管理中广泛运用后，产生了很多设想，这些设想充满了创造性，激活了企业发展的动力。但实践证明，头脑风暴的假设并没有在实际操作中得到验证，对于决策的高效性和创新性，头脑风暴还不能提供稳定的保证，这就暴露出了它的一些不足之处。当然，所谓与时俱进，头脑风暴也要不断发展和创新思路，这是现代管理科学发展的需要，所以我们要研究头脑风暴在团队决策中的得失，它的成功之处，还有什么需要改进和完善的地方，经过这样的研究，我们就能走出困境，提出更好的决策方案。
传统决策会议有个弊端就是效率低下，尤其是缺乏创新思维，针对这种状况，亚历克斯·奥斯本提出了“头脑风暴”这一理念。头脑风暴本来是针对精神病患者而言，指病人在短时间内大脑出现的荒谬的想法。奥斯本借用了这个概念，以群体讨论的方式，让参与者们得到尊重和自我实现的满足，这样就能对人产生激励，调动他们的积极性和创造性。在这样的激励下产生新思维新观点新方法，而不是拘泥于常规。团队的凝聚力和创造力也因此得到提升。
团队组建完毕，初步的研究也已完成，接下来便是实际工作的展开。战略咨询的必要工具就是头脑风暴，客户要买的东西就是它。头脑风暴的核心内容是什么？两个字：“创新”。你的团队组建了，大家都有很多预想，很多方案，但当前对你来说最紧要的也最重要的是根据实际情况，找出新的思路和新的方法。
博学和智慧是许多现代企业经理的共同特点，麦肯锡的智慧更在于与客户的沟通，他们善于倾听客户的意见，但并不因此违背公司的理念，这在双方意见不一致时，是客户所希望看到的，所以也迎合了客户的心态。麦肯锡的思路是新颖的，它不局限于本公司的模式。当客户的需求无法得到解决时，麦肯锡的做法就是进行一次头脑风暴—准备一间会议室，摆上一张桌子，几把椅子，预备好纸笔和一块白板。
头脑风暴会对于麦肯锡来说是件很严肃的事情，作为麦肯锡的顾问，会前都要做好必要的准备，从PD网和图书馆查得的资料都要被认真阅读。大家在一起对基本研究之上的“事实材料”做分类。而项目经理和主管，以及更高级的咨询顾问，则要提出团队随后做破坏性检验的最初假设。
麦肯锡对头脑风暴是极其投入和负责的，绝不是应付差事。对于每次会议，他们都要拿出至少两个小时的时间。不仅如此，当白天还没有形成解决方案时，会议会一直持续到夜间，饿了，就叫外卖，中国菜或日本餐会给大家补充能量，餐后继续研究。在麦肯锡的美国办公室里，就留有提供外卖的餐馆的菜谱。可见，麦肯锡为头脑风暴做了如此周密的准备。
魔方是个启发智慧的玩具，头脑风暴就像魔方一样，它的每一个面，就是一个事实，而你的每一次转动，都会有惊喜发现，都会得到启发，都会得到答案。
洗牌也很有趣，它非常启发思考，只要你细心观察，就会发现一个简单游戏中的无穷乐趣。比如，当你把排列整齐的一盒牌抛向空中，只见牌在空中散开了，接着零乱地散落在地上，姿态各不相同。当你把每张牌看作一个事实，面对这样的场面不觉得很有趣吗？
好了，言归正传，我们该对麦肯锡头脑风暴展开研究，它的技巧和功效，对我们将是非常有益的。
首先，我们要纠正一些偏见，即认为头脑风暴只停留在空谈层面，没有实际意义。事实远非如此，头脑风暴没有清谈那样的轻松，没有空谈那样的不负责任。做好头脑风暴，要做很多前期艰苦的准备，因此它是严谨、科学和负责任的。在召开头脑风暴会议时，要集思广益，拿出方案，要拿出解决问题的办法。
当你经过研究，厘清思路，整理好所有的材料，接下来就要把你的“整理好的事实”提供给团队其他成员，团队的每个成员都要做好各自的功课。如果你是这个团队的负责人，还要负责召集大家，叮嘱每个成员将各自的材料整理好。事实的整理相对比较容易，要求也不是很高，只要动动脑筋，思考一下什么是重要的，怎样把它表述出来。团队的每个成员对材料都熟悉了，就为下一步方案的制订打下了良好的基础。
团队的事实基础被吸收后，接下来我们该做什么呢？这时麦肯锡的顾问一般会分成两派。第一派主张要熟悉问题和资料的框架，但在会议开始前不必准备答案。另一派则主张应预先有个假设，否则的话，还要四处找主意，这样就会白白浪费很多时间。而我将这两派的做法折中，因为他们都有各自的道理，都讲得通。提出假设很好，如果是作为一个团队的负责人，就更应该预先做好充分的假设，但这仅仅是假设，而不是答案。应该采取这样的态度，即情况可能是这样的，提供给大家来分析这个假设是否成立的。
当然，你也可以提前做些功课，就是让自己的头脑风暴先行一步。这就不仅是提出一个假设的问题，而是应该考虑一下团队可能做出的假设。具体的解决方案应与项目范围相适应。后面你就可以将那些不切实际的假定做删除处理，而对那些具有可行性的各种方案，要给团队以充分的自由发挥的余地。这样做就使你的头脑风暴建立在了现实的基础上，这也再一次告诉我们，了解事实，以事实为基础，这是我们的底线，是最低限度。